Úkol nebo projekt?

Řízení pomocí projektu: posun úřednického paradigmatu

Úřady a organizace státní správy a samosprávy jsou již tradičně organizovány přísně hierarchicky a mají dobrou tradici v řízení formou úkolů. Strukturovaná hierarchie, specializace a jasné funkční vymezení jednotlivých míst v této hierarchii je pro úlohy s jasně vymezeným, dobře strukturovaným zadáním ideální. Úřady byly vždy doménou rutinních činností.

Doba se ale mění a s ní i nároky na výkon státní správy. Zadání, která dnes přicházejí, jsou stále častěji málo strukturovaná, unikátní a zejména politická. Požadavky na flexibilitu na jedné a na zachování kvality a organizovanosti na druhé straně rozbíjejí poklidné tempo systematické práce úředníka a my si dnes na úrovni vedoucího pracovníka úřadu spíše než precizního a solidního pána s klotovými rukávy, který soustředěně zajišťuje chod ustáleného soukolí úřední mašinérie, představujeme dynamického manažera, schopného pružně a ochotně reagovat na měnící se potřeby jeho zákazníků – občanů.

Měnící se svět prostě přináší nové požadavky i tam, kde bychom to ještě před pár lety nečekali a v souladu s novými požadavky se objevují i nové (alespoň pro oblast výkonu státní správy) postupy a nástroje. Jedním z těchto nově nalezených nástrojů, v komerční sféře již dávno dobře zakořeněným, je projekt. Projekt jako prostředek dosažení a naplňování cílů úřadu a politického zadání.

Využití tohoto nástroje s sebou ale vedle zjevných výhod přináší i mnohá úskalí. V podstatě se jedná pro úřednický svět o zcela nové paradigma, které je v mnohém v přímém rozporu s tím stávajícím, pilovaným po celá staletí k naprosté dokonalosti.

Zažitý úřední svět totiž umí pracovat s úkolem. Tedy se zadáním, které je pokud možno velmi strukturované, pro jehož realizaci je dobře známý postup a ten je pokud možno zakotven přímo v organizačních pravidlech daného úřadu. Zároveň je respektovaným pravidlem, že úkol má v podstatě pouze dva možné stavy – nesplněno a splněno. Z jednoho do druhého stavu přechází úkol de-facto skokově bez možnosti věrohodného sledování průběhu plnění v postupných krocích.

U úkolů, které nejsou opřeny o standardní zaběhnutý proces, je současně velmi obtížné jak plánování, tak sledování využitých kapacit lidských zdrojů a souvisejících nákladů. Organizační struktura zaměřená na plnění úkolů celkově není vhodná (a povětšině ani schopná) fungovat mimo paradigma „pásové výroby“ charakterizované rutinními postupy a významnou standardizací.

Naproti tomu projektové prostředí je pro řešení nestandardních, jednorázových, komplexních úloh přímo určeno. V rámci zadávání projektu má jeho manažer – v tomto případě tedy například vedoucí pracovník v úřední hierarchii – odpovídající nástroje k tomu, aby dostatečně důkladně analyzoval podstatu řešeného úkolu (vizi projektu), transformoval ji do konkrétních cílů a stanovil potřebné metriky a způsoby ověření .

Současně je v rámci projektu významně jednodušší detailně naplánovat jednotlivé kroky, sledovat a řídit jejich plnění, personální kapacity i náklady a další aspekty realizace projektu. Díky tomu mají vedoucí pracovníci možnost sledovat průběh plnění zadané úlohy na významně detailnější úrovni a operativně řešit vznikající rizika a problémy. Míra pravděpodobnosti úspěšného naplnění cílů úlohy a vize je tak u komplexnějších problémů významně vyšší než v případě, že je jejich řešení realizováno formou úkolu.

Jak je zřejmé z uvedené letmé charakteristiky projektů, s rostoucími možnostmi detailního sledování a řízení úloh řešených formou projektu rostou významným způsobem i nároky na odborné (metodické i technické) zázemí vedoucích, stejně jako řadových pracovníků. Přichází proto v úvahu také využívání komplexních aplikačních systémů zaměřených na podporu realizace projektů, případně na řízení v multiprojektovém prostředí.

Samotný nástroj ale v žádném případě není řešením. Významná je právě změna přístupu manažerů v organizacích státní správy. Jejich schopnost identifikovat úlohy vhodné pro řešení formou projektu, zajistit organizační i technické podmínky odpovídající potřebám řízení projektů a v neposlední řadě také vytvořit vhodné organizační klima pro realizaci projektů. Důležitý je zejména dobře zvládnutý proces rozpadu neměřitelné vize na jednotlivé dobře měřitelné a sledovatelné cíle, jejichž naplnění skutečně povede k realizaci vize.

Tato zdánlivě drobná změna vyžaduje významné úsilí k překonání zažitých přístupů a myšlenkových stereotypů státní správy. Je tak v současné době jednou z největších výzev, které před manažery moderních úřadů stojí.

(Tento článek byl napsán pro Magazín Egovernment ve spolupráci se Štěpánem Kubíčkem.)


Tags: , , , , ,

 
 
 

Leave a Reply